Los
experimentos son la única forma de determinar causalidad. A grandes rasgos,
consiste en manipular una determinada situación (la variable independiente) y
observar qué cambios se producen en determinados comportamientos de la gente,
los cuales constituirían la variable dependiente. En general, un estudio
experimental cuenta con dos grupos: el grupo experimental y el grupo control.
Estos dos grupos serían iguales en todos los aspectos, menos en la exposición a
la variable independiente; con esto se busca eliminar el efecto de las
variables intervinientes o extrañas al experimento.
UNIDAD II. LAS EMPRESAS NUEVAS
Desarrollo:
1. Un extranjero que visita
el país desea colocar una empresa nueva:
I.
De
una descripción de que es una incubadora de ideas y como puede ayudarlo al
desarrollo de la empresa.
Es
una lluvia de ideas donde se analizan y se simplifican ideas para la creación
de negocios o la incursión en el mismo.
Esta
puede ayudar en la toma correcta de
decisiones, puesto que se evaluó y se analizo con antelación los riesgos, las
ventajas y desventajas, además los beneficios.
II.
Describa
el proceso de desarrollo de registro de una empresa nueva en el país.
·
Primero hay que registrar el
nombre en ONAPI,
·
registrar los documentos
legales en la Cámara de Comercio y Producción de Santo Domingo
·
Solicitar el Registro
Nacional del Contribuyente (RNC)
III.
Describa
las diferencias entre: patentes, modelos, diseños industriales, marcas y
nombres.
La
figura del modelo y diseño industrial está regulada en nuestro país
por el decreto ley 6673/63, que establece que se considera modelo o diseño industrial
a las formas o el aspecto incorporados o aplicados a un producto industrial que
le confieren carácter ornamental.
El
patente es un certificado de derecho de autor, mientras que el modelo es una
propuesta o diseño, y los diseños industriales son una disciplina que proyecta
un problema para luego buscarle a solución, la marca es el nombre que
identifica el producto y lo diferencia de las demás. Y además nombres son
designaciones que se le dan a las personas, animales, cosas.
IV.
Puede
ese extranjero ser dueño de una empresa.
Pienso
que si, porque puede ser que instale su empresa en este país siendo de otro
país. También puede hacerse ciudadano y
instalar una empresa en un país diferente al suyo.
2. El financiamiento es
necesario en las empresas nuevas, usted tiene registrada una empresa nueva pero
le falta capital para su desarrollo.
I.
Describa
los tipos de financiamiento que existen.
ü Ahorros personales: aquí se alude a los ahorros así como
también a los recursos personales del individuo, a los que se les puede sumar
la tarjeta de crédito.
ü Parientes y amigos: estos resultan ser otra fuente privada
de la que se vale la empresa para llevar adelante sus negocios. La ventaja que
presenta recibir dinero de amigos o parientes es que se logra conseguir dinero
con una tasa de interés muy baja o incluso nula.
ü Empresas de capital de inversión: estas actúan asistiendo a aquellas
empresas que estén en etapa de crecimiento a cambio de interés en el negocio o
acciones.
ü Uniones de crédito o bancos: estas entidades también suelen ser una
fuente muy recurrente. Lo que requieren tanto los bancos como las uniones de
crédito es que el individuo logre justificar de forma satisfactoria la
solicitud del dinero.
ü Además de las anteriores fuentes de
financiamiento se puede hablar de financiamiento a corto
plazo, que está compuesto por:
§ Pagaré: este representaría una promesa por
escrito donde una de las partes se compromete a devolver la suma de dinero
recibida en un determinado período de tiempo. Este instrumento de negociación
suele presentar intereses y generalmente surge de la conversión de una cuenta
corriente, préstamos en efectivo o venta de bienes.
§ Línea de crédito: esta implica una suma de dinero que
está siempre disponible en el banco pero durante un período de tiempo
determinado previamente.
§ Crédito comercial: esto significa la utilización de las
cuentas por pagar de la empresa como fuente de recursos y puede incluir las
cuentas por cobrar, los gastos a pagar o del financiamiento del inventario.
§ Crédito bancario: se obtiene de los bancos, con los
cuales se conforman relaciones funcionales.
II.
Si usted debe poner una oficina para
prestar servicios de consulta, haga una lista de gastos que tendría usted que
costear para ponerla en funcionamiento.
1. Alquiler
de un local O comprar un terreno
2. Materiales
de construcción , mano de obra, etc. (en caso de que sea mi elección)
3. electricidad,
agua, teléfono, internet, etc.
4. compra
de inmuebles y maquinarias (computadoras, impresoras, etc.)
5. combustible.
III.
Usted
tiene una entrevista con el gerente del banco para un préstamo, cual debe ser
su preparación para la entrevista, enumere al menos tres cosas que usted piense
que el gerente le preguntara y de las cuales dependerá la aprobación del
préstamo.
ü Los
documentos de la empresa
ü estados
financieros
ü Para
que necesita el dinero
3. Una empresa extranjera quiere colocar una
empresa en el país, encontró que las cosas no funcionan igual que en su país de
origen debido a las barreras de entrada.
a)
De
que es una barreara entrada y en que beneficia a las empresas locales.
Una barrera de entrada son todos aquellos obstáculos que
surgen en el camino de una firma que quiere ingresar en un nuevo mercado; y
se instalen en nuestro pais, esto se hace para proteger a las empresas locales.
b)
Cuales
estrategias les recomendaría usted a la empresa extranjera para la colocación
exitosa de su empresa.
ü Hacer
una investigación de mercado
ü Investigar
sus costumbres
ü Prueba
de anticipación / prueba piloto.
4. Usted heredo mucho dinero y desea colocar
una empresa o multiplicar lo heredado.
a) Explique cuál sería su
mejor opción entre: depositar el dinero en el banco, comprar bonos o valores,
comprar acciones en una empresa o hacer una hipoteca a una empresa que tenga
deudas.
Depositar
el dinero en el banco, comprar bonos o valores; así con las ganancias el dinero
va subiendo poco a poco.
b) Establezca las ventajas y desventajas de:
comprar una licencia, colocar su propia marca o colocar una franquicia.
|
|
VENTAJAS
|
DESVENTAJAS
|
|
Comprar licencia
|
1.
Está de
acuerdo la ley.
2.
utilización de la
propiedad intelectual correspondiente.
3.
El licenciante
permite al licenciatario utilizar y vender, sin censura previa, el producto o
nombre a cambio del pago de una tasa.
|
1. No existe una licencia normalizada.
2. Obligaciones de pago.
|
|
Colocar su propia marca
|
1. Independencia económica y libertad de horarios.
2. Posibilidad de generar tus propios ingresos.
|
1. Todos los riesgos y responsabilidades recaen sobre el
emprendedor.
2. Los ingresos económicos no se producen en un
determinado momento del mes.
3. Suelen presentarse dificultades que requieren mucha
fortaleza interior y estabilidad emocional.
|
|
Colocar una franquicia
|
1. Trabajo autónomo.
2. Tener una clientela siempre informada.
3. Forma parte de una marca.
4. cuenta con las expectativas en cuanto al producto o al
servicio que la marca conlleva.
5. Riesgo de quiebra reducido.
|
1. Si bien un franquiciador y franquiciado son partes
independientes este último debe estar dispuesto a seguir ciertas reglas
propias del negocio y pueden surgir desacuerdos en los métodos para
administrar el mismo.
2. El mal desempeño, mala imagen o bajo rendimiento de
algunos puntos de venta de la red de franquicias puede afectar la imagen de
la franquicia en general o la reputación de la marca, de otros
establecimientos, etc.
3. Según lo estipulado en el contrato los franquiciados no
tienen plena libertad de decisión e incluso el franquiciador puede tener el
derecho a comprar la franquicia adquirida.
4. El franquiciador puede tener derecho a la rescisión del
contrato de la franquicia.
5. Aceptación de una supervisión y control permanente de
su negocio.
|
UNIDAD III... LAS EMPRESAS EN CRECIMIENTO
Las empresas que se encuentran en
crecimiento pueden encontrarse en problemas frecuentes.
a.
Realice una lista de cinco situaciones
en las que una empresa pueda tener problemas
Situaciones en las que
una empresa pueda tener problemas
- Se presentan flujos de caja negativos
- Se observan indicadores financieros negativos
- Existe dependencia de los ingresos de la compañía en pocos clientes
- Existen demandas en contra de la organización que amenazan su
continuidad
- Ingreso al mercado de competidores fuertes
- Ingreso al mercado de productos sustitutos
b.
Elabore un caso con uno de los
problemas planteados
Se presentan flujos de
caja negativos
La
gestión del flujo de caja es un problema para casi cualquier firma, ya sea grande
o pequeña. El peor síntoma del problema: la empresa se queda sin dinero en
efectivo. Ver a una empresa tropezar, quedarse sin efectivo, incluso aunque
obtenga grandes ventas y ganancias, es doloroso. Pero por muy doloroso que sea,
ese hecho constituye la causa común y reiterada del fracaso de empresas.
Las
pequeñas empresas son especialmente vulnerables a los problemas de flujo de
caja, ya que frecuentemente operan con reservas de efectivo inapropiadas, o
ninguna reserva en absoluto, y, peor aún, tienden a ignorar las implicancias de
un flujo de caja negativo hasta que es demasiado tarde.
Para los fines de
financiación, las proyecciones de flujo de caja generalmente son el aspecto más
importante del plan de negocios. Los banqueros y otros intermediarios de
financiación externos casi siempre solicitarán un análisis de flujo de caja
antes que cualquier otra declaración financiera, debido a que esto mostrará
cómo se pagará el préstamo.
¿Por
qué es tan importante el flujo de caja? Si los ingresos de dinero en efectivo
superan a las salidas, la empresa puede continuar con sus operaciones. Si las
salidas de dinero en efectivo son superiores a los ingresos, la empresa SE
QUEDA SIN DINERO EN EFECTIVO y
se paraliza. Incluso en el caso de que el desequilibrio se produzca durante un
período de tiempo breve, puede ocasionar un desastre.
En
su forma más simple, el flujo de caja se refiere a los flujos de dinero en
efectivo, literalmente, hacia dentro y fuera de la empresa. Piénselo en
términos de dinero en efectivo real, billetes de dólares, entrando y saliendo
de la empresa, y luego identifique sus fuentes y usos. Esto constituye el
análisis de flujo de caja.
La gestión del flujo de caja
no tiene por qué ser misteriosa ni compleja. La clave al momento de gestionar
la caja reside en sincronizar las entradas y las salidas.
El análisis de flujo de caja
inicia el proceso. Esto podría ser tan simple como acudir a su chequera o
sistema contable y analizar sus recibos y desembolsos correspondientes a los
últimos meses.
Las
entradas de dinero en efectivo pueden incrementarse añadiendo dinero en
efectivo proveniente de una fuente externa (generalmente una opción limitada o
por única vez) o, más comúnmente, ofreciendo un descuento por pagos en efectivo
o por pagos acelerados sobre cuentas por cobrar regulares (denominados
"pagos rápidos"). Otra opción para las empresas que normalmente
ofrecen crédito en cuenta abierta (el cual se convierte en Cuentas por cobrar),
es ofrecer en lugar de ello tarjetas de crédito. Hoy en día, incluso una gran
cantidad de clientes corporativos, incluyendo muchas agencias del gobierno
federal, utilizan tarjetas de crédito para las compras, con el fin de ahorrarse
muchos trámites internos.
Las
salidas de dinero en efectivo a menudo pueden reducirse y/o retrasarse. Pueden
reducirse eliminando ciertos costos.
UNIDAD IV.
CASO DE
ESTUDIO Nº 2 (Administración)
ANALISIS
Y DESCRIPCIÓN DE CARGOS
TEMA (A)
La
empresa de Construcción “SUR. S.R.L”, registra en su estructura organizativa
los siguientes cargos:
Jefe de Obras: Dirige y coordina la
realización de nuevas obras, verificando calidad, plazos y costos.
Capataz de Obras: Supervisa la
ejecución de las obras encomendadas.
Oficial de Obras: Realiza la
construcción o refacción de las obras.
Operario de Obras: Realiza
construcciones sencillas de acuerdo a instrucciones recibidas del oficial.
Oficial de Depósito: Recepciona, controla
y custodia los materiales del depósito.
Colabora
en la carga y descarga de materiales.
Administrativo: Realiza tareas de
índole administrativa: redacción de notas, correspondencia, archivo, asistencia
del personal.
El
Gerente General de la Empresa requiere su asesoramiento a efectos de realizar
el análisis de los cargos.
Sírvase señalar:
1- Cuál o cuáles de los métodos
de relevamiento de información que Ud. conoce le parece(n) más adecuado(s) para
efectuar el análisis de cada uno de los cargos mencionados. Fundamente su
respuesta.
El
método de relevamiento de información que nos parece más adecuado para efectuar
el análisis de cada uno de los cargos es el de entrevista.
Debido
a que es el medio más directo para obtener información de las actitudes y
percepción de cada uno de los puestos que ocupan los individuos, este método
nos ayuda a interactuar directamente con cada una de las persona, ya que la
gente tiende a ser más sincera cuando habla que cuando escribe, también este
método nos ayuda como entrevistador hacerle preguntas más abiertas al
entrevistado para que se sienta más cómodo respondiendo a nuestras preguntas.
2- Qué comentarios le merecen los
siguientes planteos recibidos del Jefe de Obras en oportunidad de realizar el
análisis de los cargos:
- “El Oficial de Obras requiere
de una experiencia no inferior a 8 años. Esa es la antigüedad mínima de quienes
se desempeñan hoy en dichos cargos”.
Consideramos
que lo que plantea o requiere es un poco exagerado de su parte, pero en parte
estamos de acuerdo con lo que plantea el jefe de obra, de la forma como realiza
el análisis de los cargo, debido a que él requiere persona con vasta experiencia, que se
desempeñen en dichos cargos, ya que él considera que los cargos de trabajo
constituyen la esencia misma de la productividad y competitividad de las
empresas.
“No estoy de acuerdo con que se le pregunte
a los empleados cuáles son sus tareas. Eso lo tengo que decidir yo. Ellos
suelen exagerar las tareas que realizan porque creen que por ello se les va a
incrementar su remuneración”.
En
esta parte consideramos que el jefe de obras debe invocar una reunión con el
personal de trabajo, para informarles o recalcarles, cual es la función y las
tareas que le corresponde a cada quien, donde se tomaran medidas y sanciones a
las personas que no capten las ordenes o que quieran desviarse de sus
cargo.
En
lo concerniente de la exageración de las tareas nos estamos de acuerdo con el
jefe de obras, porque consideramos que cuando una empresa contrata los servicios
de una persona x los primordial que hacen las empresas es explicarle y lógico
firmarle un contrato a cada quien de cuáles son de las tareas y funciones que
deben cumplir cada empleado sin incumplir lo acordado del contrato.
3- ¿Qué ventajas presenta la
participación del analista de cargos en este proceso?
La
participación del analista de cargos en este proceso presenta diversas
ventajas, como
Ø Servir de guía del
jefe de cargos en el trabajo con sus subordinados y guiara los empleados para
el desempeño de sus funciones.
Ø Suministrar
información relacionados con higiene y seguridad industrial, en el sentido de
minimizar la insalubridad y peligrosidad comunes en ciertos cargos.
Ø Determinar el perfil
ideal del ocupante del cargo, de acuerdo con el cual se aplicaran las pruebas
adecuadas, como base para la selección de personal.
Ø
No requiere que el ocupante deje de realizar sus labores.
Ø
Método ideal para
aplicarlo en cargos simples y repetitivos de correspondencia adecuada entre los
datos obtenidos y la fórmula básica del análisis de cargos.
Ø
los cargos están bien
divididos.
ACTIVIDAD CASO #3.
Apreciado participante:
Caso 1.5. Un técnico decide abrir su propio negocio TimeaCzirner, Union Européennede
l‟Artisanat et des Petites et MoyennesEnterprises (UEAPME)
Desde
la infancia, a Ferenc le volvían loco los coches y siempre está leyendo libros
sobre diferentes tipos de vehículos. Su padre, József era mecánico. Después de
finalizar los estudios de primaria, Ferenc ayudaba con frecuencia a József y
quiso dedicarse a la misma profesión de su padre. Durante su enseñanza
secundaria, las tardes y los fines de semana, ayudaba a reparar coches en el
garaje de un amigo. Así obtuvo cierta experiencia y ganó algo de dinero extra.
Tras finalizar secundaria, Ferenc empezó a trabajar en un taller de reparación
de coches en Debrecen, Hungría. A Ferenc le gustaba su trabajo y era un
empleado de confianza, rápido y ambicioso.
Después de dos años, en 2011, cuando Ferenc tenía 21 años, consiguió un empleo
en „EgresKlima‟ (Servicios de Aire Acondicionado “La Grosella”), una empresa de
instalación y mantenimiento de aire acondicionado. Se trataba de una pequeña
empresa de 12 empleados, fundada en 1999 y con una facturación de 86.000€ en
2001.
Cuando
comenzó a trabajar en EgresKlima, asistía a cursos de formación profesional en
la especialidad de tecnologías de aire acondicionado. Estas clases las pagaba
la empresa.
A
los tres años, fue nombrado empleado del año y al cabo de un tiempo fue
ascendido a jefe interino. Tenía una oficina muy bonita y un buen sueldo pero
tenía la sensación de ser el único con tanta experiencia a nivel técnico. Tenía
que ayudar continuamente a sus compañeros y en ocasiones trabajaba día y noche
para finalizar el trabajo.
EgresKlima
estaba dirigida por dos personas. Las disputas entre ellas eran frecuentes y en
muchas ocasiones no podían llegar a un acuerdo en decisiones importantes.
Ferenc tenía la impresión de siempre estaba en medio y se cansó de aquella
atmósfera estresante. Se dió cuenta también de que, salvo por dos o tres de
ellos, la mayoría de los trabajadores no estaban motivados y no podían resolver
muchos de los problemas técnicos que se daban. Por aquella época, empezó a
pensar en crear su propio negocio pero no tenía el valor para dejar su empleo y
empezar algo arriesgado.
Había
otros 4 o 5 jugadores en el mercado, todos ellos pequeñas empresas. El aire
acondicionado se estaba convirtiendo en algo muy popular pero la mayoría de la
gente no podía permitírselo.
Habiendo estudiado el mercado durante un año, sabía que los potenciales
competidores (incluyendo la empresa para la que trabajaba) no le supondrían una
gran amenaza, así que decidió crear su propia empresa.
Al
mismo tiempo, Ferenc inició conversaciones secretas con tres o cuatro de sus
compañeros para que se unieran a él. Un tiempo después, todos confirmaron que
trabajarían con él. En 2005 dejaron EgresKlima y fundaron una nueva compañía
llamada „TölgyfaKlima‟ (Servicios de Aire Acondicionado “El Roble”). Se
financió mediante un préstamo bancario. Para avalar el préstamo, Ferenc tuvo
que hipotecar su casa.
Alquilaron
un pequeño edificio de oficinas en las afueras de Debrecen con una sala de
juntas y una pequeña cocina así como un gran almacen donde guardar máquinas y
herramientas. Al principio eran solo siete empleados pero luego un buen amigo
de Ferenc con experiencia en gestión aceptó unirse a él como gerente de
TölgyfaKlima.
Se
contrató también a dos secretarias. Una con el cometido de informar a los
clientes sobre las ventajas técnicas de cada producto (relaciones comerciales)
y la otra responsable del aspecto financiero del negocio. Tres técnicos
formaban además parte del equipo.
TölgyfaKlima solo se dirigía a las empresas como clientes. La mayoría de
empresas clientes de EgresKlima que ya conocían a Ferenc y su trayectoria
profesional cambiaron sus contratos a TölgyfaKlima. Se trataba principalmente
de grandes empresas. Los servicios ofrecidos por TölgyfaKlima se relacionaban
sobre todo con la tecnología de ventilación y tareas especializadas, como el
ensamblaje, la construcción integral en interiores, la reparación y la
instalación de sistemas de aire acondicionado y refrigeración para coches.
Tras
instalar los aparatos, TölgyfaKlima ofrecía un servicio de mantenimiento. La
empresa tenía muchos contratos a largo plazo con compañías multinacionales y
era responsable de los sistemas de aire acondicionado y calefacción de las
sucursales húngaras de estos grandes negocios.
Con el tiempo, también incrementó el trabajo en Budapest, donde la mayor parte
de empresas internacionales tenían sus sedes. TölgyfaKlima se estaba
expandiendo. En 2008, la empresa tenía contrartos a largo plazo con 18 empresas
internacionales diferentes y una facturación de 150.000€. A medida que el
trabajo aumentaba, se contrató a más personal. Algunos eran autónomos o
subcontratados pero la mayoría eran empleados a jornada completa. En cinco años
se había contratado a 10 técnicos para asumir el volumen de trabajo. También
había siempre uno o dos estudiantes que trabajaban para la empresa con
contratos de seis meses.
Los problemas aparecieron a finales de 2008 cuando la crisis económica empezó a
afectar a las empresas. A excepción de una multinacional, todas las empresas
que tenían contrato con TölgyfaKlima tenían problemas financieros. Dado que el
mantenimiento del sistema de aire acondicionado no era su mayor preocupación,
no pagaban las facturas o solo podían pagarlas parcialmente. Debido a que estas
empresas formaban prácticamente el grueso de la clientela, la empresa dependía
en gran parte de ellas.
También
había problemas de gestión. El gerente de TölgyfaKlima dejó la empresa por
motivos personales. Como Ferenc no tenía aún las capacidades apropiadas para
dirigir la empresa y estaba además ocupado con el trabajo técnico, tuvieron que
buscar lo antes posible a alguien con buenas habilidades para la gestión. Esto
no era fácil. El anterior gerente era un buen amigo de Ferenc y por tanto podía
confiar en él plenamente. Ferenc decidió esperar y tomarse su tiempo en elegir
al candidato adecuado para sustituirle.
El
tiempo pasaba y aunque entrevistó a muchos no encontraba al candidato ideal.
“Nuestros clientes no podían factar las facturas y nosotros tampoco. No
teníamos liquidez. Pensaba que era el final Tuve que despedir a dos o tres
personas y hacer contratos para pagar a plazos con nuestros mayores clientes.
Era muy estresante y teníamos que vivir del día a día.
Algunas de las empresas clientes más pequeñas quebraron así que aunque nos
debían mucho dinero, no podían pagar la totalidad. Tuvimos que contabilizarlo
como una deuda irrecuperable en nuestros balances. Aparecieron más deudas así
en los libros y la única ventaja de no tener beneficios era pagar menos
impuestos”, explica Ferenc.
TölgyfaKlima
tuvo que ingeniárselas para resolver este problema de liquidez. La única
solución viable era ofrecer sus servicios a particulares para expandir la
clientela base. Sin embargo, el problema con los particulares residía en que
aunque eran muchos, la empresa no podía obtener tanto beneficio como con las
empresas. Los servicios a particulares cubrían cosas tales como la reparación
de sistemas de aire acondicionado en vehículos, la instalación de aire acondicionado
en apartamentos, etc.
La
facturación no era tan elevada como en años anteriores. En 2008 y 2009, el
negocio tenía pérdidas y tuvo que pedir aplazamientos para las facturas
entrantes. Hubo muchas promesas de pago por parte de los clientes. Sin embargo,
la mayoría no pagaba y algunos de ellos están aún pendientes.
TölgyfaKlima continuó trabajando para las multinacionales incluso sin
pre-financiación. Esa fue la decisión de Ferenc.
“Llegamos
a pensar que tendríamos que cerrar la empresa. Pero al cabo de unos días un
cliente grande pagó una factura y de ese modo nosotros pudimos pagar algunas de
las nuestras. La liquidez fluctuaba de un modo incontrolado”, dice Ferenc.
“Lo
único que podíamos hacer era esperar a que la crisis pasase”, añade uno de los
trabajadores.
Mientras tanto, Ferenc fue contactado por Péter, uno de sus amigos que era
gerente de una gran empresa. Tenía la trayectoria idónea, con seis o siete años
de experiencia dirigiendo una mediana empresa, y estaba buscando empleo. Ferenc
estaba muy interesado así que le entrevistó y a mediados de 2009 Péter fue
contratado como nuevo gerente de TölgyfaKlima.
“Era muy buen gerente. Se introdujeron muchas hojas de Excel y nuevas
herramientas de software. Fue como una revolución en nuestro sistema. Como
persona era muy cordial y sabía cómo ser amable pero también estricto como
jefe. Costó mucho trabajo cambiar el sistema administrativo pero era crucial
hacerlo”, dice Maria, la secretaria.
Por
ejemplo, antes de que TölgyfaKlima introdujese las hojas de Excel, había que
meter los datos en tres o cuatro archivos distintos. Nadie se dio cuenta que
con un enlace se podían introducir datos de un modo más eficiente y consumiendo
menos tiempo. También las tareas de los trabajadores se escribían en papel y se
colocaban en una mesa. Los papeles se mezclaban y se quedaban allí incluso si
la tarea ya se había realizado. El sistema anterior era confuso para todos.
Péter cambió esa planificación por un calendario online que mostraba las tareas
planificadas para cada persona y para cada día. El personal lo actualizaba cada
vez que se finalizaba o retrasaba un trabajo.
Péter se comprometió mucho con TölgyfaKlima y Ferenc estaba muy satisfecho con
él. Péter intentó equilibrar el riesgo manteniendo únicamente a las empresas
más fiables e incorporando más clientes particulares. Ferenc adquirió muy buena
práctica con el nuevo gerente.
De repente, a principios de 2010, Péter decidió dejar TölgyfaKlima porque
recibió una oferta de empleo muy atractiva. Ferenc sabía que Péter había hecho
todo lo posible para mejorar la gestión de TölgyfaKlima y estaba muy
agradecido. Deicdió dirigir la empresa el mismo ya que había aprendido muchas
cosas de los dos últimos gerentes de TölgyfaKlima.
“Tomé
la decisión correcta cuando puse en marcha la empresa. No tenía ninguna
formación empresarial así que decidí contratar a los gerentes. Con el tiempo he
aprendido mucho de ellos y ahora soy capaz de dirigir mi propio negocio. Me
gusta ser el jefe y tomar decisiones. Ahora estoy planeando matricularme en
clases nocturnas de gerencia. Conozco la parte práctica pero estoy impaciente
por aprender más sobre el plano teórico”, dice Ferenc.
Como
conclusión, se puede resaltar la importancia de la capacidad de gestión. ¿Hay
quien nace para ser gerente? ¿Importa realmente ser del tipo gerente desde un
principio o esta capacidad puede mejorarse con el tiempo? ¿Hay capacidades que
pueden aprenderse y otras que no? Si es así, ¿cuáles son las capacidades que no
pueden mejorarse con el tiempo?
¿Hay quien nace para ser gerente?
Consideramos que
no, nadie nace para ser gerente, debido
a que, el ser humano debe formarse a nivel universitario para adquirir los
conocimientos necesarios para desempeñarse como gerente.
¿Importa
realmente ser del tipo gerente desde un principio o esta capacidad puede
mejorarse con el tiempo?
Consideramos que
sí, esta formación cada cierto tiempo que pasa amerita de nuevos cambios y
nuevas estrategias, por esta razón requiere mejoras con el pasar del tiempo.
¿Hay
capacidades que pueden aprenderse y otras que no?
Si
estamos de acuerdo que existen ciertas capacidades que pueden aprenderse y
otras que no
Ejemplo:
El liderazgo no se puede aprenderse
Ejemplo:
El ser gerente se puede aprender estudiando etc.
¿Cuáles son las capacidades que no pueden mejorarse
con el tiempo?
Bueno
dentro de las capacidades que no pueden mejorarse con el tiempo estála
siguiente:
El
liderazgo debido a que esta es una capacidad que no se puede mejorar ya que es
innata del seré humano.
