MATERIA... metodolologia de analisis de Caso. UAPA

Realice un resumen del primer tema en conformidad con el programa de la asignatura y el material anexo que les planteamos.

TEMA I:

MÉTODO DE CASOS

I.        MÉTODO DE CASOS.

El método de casos comprende:

·         Una descripción narrativa,

·         Un grupo de observadores.

·         Una determinada situación de la vida real, incidente o suceso.

·         La posibilidad de distintas opciones o soluciones facilitando el pensamiento divergente.

La elección de un caso para una clase debe tener concordancia con los temas del currículum, con cierta flexibilidad. Pueden incluir estudios complementarios a través de lecturas de textos, artículos y relatos adicionales a los recomendados en los programas de estudio.

Los buenos casos tienen las siguientes características:

·         Fomentan la participación activa de los estudiantes a través de la investigación.

·         Promueven el estudio minucioso del caso en toda su complejidad.

·         Evitan las respuestas simplistas y poco elaboradas.

·         Aumentan la disonancia de alternativas y visiones del problema.

II.        CONCEPTO E IMPORTANCIA.

El método de casos también llamado estudio de casos o método del caso es el estudio de una situación concreta para aprender o mejorar en un campo del conocimiento.

El método del caso es un modo de enseñanza en el que los alumnos aprenden sobre la base de experiencias y situaciones de la vida real, permitiéndoles así, construir su propio aprendizaje en un contexto que los aproxima a su entorno. Este método se basa en la participación activa y en procesos colaborativos y democráticos de discusión de la situación reflejada en el caso.

Un caso representa situaciones complejas de la vida real planteadas de forma narrativa, a partir de datos que resultan ser esenciales para el proceso de análisis. Constituyen una buena oportunidad para que los estudiantes pongan en práctica habilidades que son también requeridas en la vida real, por ejemplo: observación, escucha, diagnóstico, toma de decisiones  y participación en procesos grupales orientados a la colaboración.

UNIDAD II

METODOLOGÍA PARA LA INVESTIGACIÓN DE LA SITUACIÓN DE CASOS

Los estudios de casos incluyen una variedad de grupos de presión como movimientos de paz, movimientos sociales, derechos de las mujeres, exiliados, tratados internacionales y grupos extremistas de derecha. Los asuntos que se abordan incluyen la relación de los espacios públicos y privados en el contexto de la actividad política, la interrelación entre cambio social y cambio dentro de la familia, así como la relación entre generaciones en términos de políticas y de procesos que ofrecen la motivación para que un individuo participe en movimientos sociales. Esta técnica intenta contribuir al cambio de paradigma en la investigación de los movimientos sociales.

Según Daniel Diaz (1978), es un “examen completo o intenso de una faceta, una cuestión o quizás los acontecimientos que tienen lugar en un marco geográfico a lo largo del tiempo”. Otros como Mcdonald y Walker (1977) hablan de un examen de un caso en acción. Muchos otros lo definen también, pero todos coinciden en que es una investigación procesual, sistemática y profunda de un caso en concreto.

Un caso puede ser una persona, organización, programa de enseñanza, un acontecimiento, etc. En educación, puede ser un alumno, profesor, aula, claustro, programación, colegio…

MÉTODOS DE LA INVESTIGACION

Historia de caso

Los estudios de caso se basan en la recopilación de información detallada sobre el mismo individuo o grupo a lo largo de un tiempo considerable; el material proviene principalmente de entrevistas, observaciones directas y otras herramientas descriptivas. Generalmente es usado en los ambientes de salud mental.

Dispositivos de evaluación

Se utilizan dispositivos de evaluación cuando se desea recoger datos de difícil obtención mediante la observación. Existen tres grandes tipos de dispositivos: cuestionarios, entrevistas y pruebas.

Cuestionarios

Los cuestionarios consisten en formas que contienen gran cantidad de preguntas que pueden ser respondidas rápidamente. Constituyen una forma de recopilar gran cantidad de información de una cantidad considerable de individuos gastando poco tiempo y dinero, pero tienen el defecto de que los resultados no son siempre precisos (la gente puede falsear los resultados) y es casi imposible determinar si la muestra utilizada es representativa de la población, también puede presentarse una delimitación del problema de resultados y así poder generar preguntas de tipo textual

Entrevistas

Consisten en la recopilación cara a cara de autoinformes. Existen tres grandes tipos de entrevistas: estructuradas, donde se presentan preguntas definidas a las que se espera que todos respondan – incluso pueden aparecer las respuestas -; entrevistas semi-estructuradas, donde sólo están definidas las áreas globales a abordar y, finalmente, las entrevistas abiertas, en las que el entrevistador construye las preguntas que sean necesarias para explorar los temas a investigar.

Pruebas psicológicas

Las pruebas son cuestionarios cuyo contenido ha sido validado mediante diversas técnicas de estandarización. El resultado que arroja una prueba nos permite comparar a un individuo con respecto al resto de la población.

Observación de campo o natural

Consiste en la observación de la conducta humana en el ambiente natural donde ellos se desenvuelven. Se realiza un registro meticuloso de las observaciones, que pueden consistir en grabaciones, registros escritos o descripciones de lo observado.

Observación no restringida v/s observación restringida

La observación no restringida en la observación de los fenómenos conductuales de manera libre. Este tipo de observación nos permite descubrir ciertas pautas en el comportamiento de las personas, lo que puede llevar a la formulación de preguntas e hipótesis, las cuales podrían ser respondidas por otros métodos de investigación.

Observación restringida es aquel tipo de observación en la cual se ha definido operacionalmente las variables a observar y se procede a su registro exhaustivo, sin preocuparse de otros factores. Este tipo de observación permite obtener resultados más exactos que la observación libre, pero tiene el riesgo de que en ocasiones se pierdan de vista otras variables que podrían ser importantes.

Observación participativa

Observación participativa es aquella en que el investigador participa de las actividades que está investigando. Si son aceptados dentro del grupo, es poco probable que su presencia genere incomodidad y deforme la conducta a estudiar.

Observación reactiva v/s observación no reactiva

Observación reactiva es aquella en que las personas saben que están siendo estudiadas por el investigador. Es recomendable en aquellos casos donde se requiere la participación activa de las personas en el proyecto. Observación no reactiva es aquella en que las personas no saben que están siendo estudiadas, ya sea porque el investigador se encuentre oculto o, si es una observación participativa, oculta su identidad. Tiene la ventaja de que las conductas de los individuos no se ven afectadas por la conciencia de ser observados, pero tiene el problema ético del desconocimiento de las personas de su condición de estudiados.

Observación con intervención

Hay situaciones en las cuales el investigador desea conocer las reacciones de la gente ante un determinado hecho en su ambiente natural. Para ello, el investigador puede "crear" una situación determinada (por ejemplo. puede contratar a una persona para que simule haber sido atropellada y observar las reacciones de la gente). Por lo general, este tipo de observaciones trata de ser no reactiva.

Estrategia correlativa

Aunque hay casos en que no se puede determinar las relaciones causa efecto entre dos fenómenos a través de un experimento, se puede establecer el grado de relación que existe entre ellas a través de las técnicas de correlación. A grandes rasgos, los procedimientos correlativos se basan en la medición de dos o más variables, para después establecer, a partir de determinadas pruebas matemáticas, el grado de correlación de las variables.

Método experimental

Los experimentos son la única forma de determinar causalidad. A grandes rasgos, consiste en manipular una determinada situación (la variable independiente) y observar qué cambios se producen en determinados comportamientos de la gente, los cuales constituirían la variable dependiente. En general, un estudio experimental cuenta con dos grupos: el grupo experimental y el grupo control. Estos dos grupos serían iguales en todos los aspectos, menos en la exposición a la variable independiente; con esto se busca eliminar el efecto de las variables intervinientes o extrañas al experimento. 



UNIDAD II. LAS EMPRESAS NUEVAS

Desarrollo:

1. Un extranjero que visita el país desea colocar una empresa nueva:

I.        De una descripción de que es una incubadora de ideas y como puede ayudarlo al desarrollo de la empresa.

Es una lluvia de ideas donde se analizan y se simplifican ideas para la creación de negocios o la incursión en el mismo.

Esta puede ayudar  en la toma correcta de decisiones, puesto que se evaluó y se analizo con antelación los riesgos, las ventajas y desventajas, además los beneficios.

II.        Describa el proceso de desarrollo de registro de una empresa nueva en el país.

·         Primero hay que registrar el nombre en ONAPI, 

·         registrar los documentos legales en la Cámara de Comercio y Producción de Santo Domingo

·         Solicitar el Registro Nacional del Contribuyente (RNC)

III.        Describa las diferencias entre: patentes, modelos, diseños industriales, marcas y nombres.

La figura del modelo y diseño industrial está regulada en nuestro país por el decreto ley 6673/63, que establece que se considera modelo o diseño industrial a las formas o el aspecto incorporados o aplicados a un producto industrial que le confieren carácter ornamental. 

El patente es un certificado de derecho de autor, mientras que el modelo es una propuesta o diseño, y los diseños industriales son una disciplina que proyecta un problema para luego buscarle a solución, la marca es el nombre que identifica el producto y lo diferencia de las demás. Y además nombres son designaciones que se le dan a las personas, animales, cosas.

IV.        Puede ese extranjero ser dueño de una empresa.

Pienso que si, porque puede ser que instale su empresa en este país siendo de otro país.  También puede hacerse ciudadano y instalar una empresa en un país diferente al suyo.

2. El financiamiento es necesario en las empresas nuevas, usted tiene registrada una empresa nueva pero le falta capital para su desarrollo.

I.        Describa los tipos de financiamiento que existen.

ü  Ahorros personales: aquí se alude a los ahorros así como también a los recursos personales del individuo, a los que se les puede sumar la tarjeta de crédito.

ü  Parientes y amigos: estos resultan ser otra fuente privada de la que se vale la empresa para llevar adelante sus negocios. La ventaja que presenta recibir dinero de amigos o parientes es que se logra conseguir dinero con una tasa de interés muy baja o incluso nula.

ü  Empresas de capital de inversión: estas actúan asistiendo a aquellas empresas que estén en etapa de crecimiento a cambio de interés en el negocio o acciones.

ü  Uniones de crédito o bancos: estas entidades también suelen ser una fuente muy recurrente. Lo que requieren tanto los bancos como las uniones de crédito es que el individuo logre justificar de forma satisfactoria la solicitud del dinero.

ü  Además de las anteriores fuentes de financiamiento se puede hablar de financiamiento a corto plazo, que está compuesto por:

§  Pagaré: este representaría una promesa por escrito donde una de las partes se compromete a devolver la suma de dinero recibida en un determinado período de tiempo. Este instrumento de negociación suele presentar intereses y generalmente surge de la conversión de una cuenta corriente, préstamos en efectivo o venta de bienes.

§  Línea de crédito: esta implica una suma de dinero que está siempre disponible en el banco pero durante un período de tiempo determinado previamente.

§  Crédito comercial: esto significa la utilización de las cuentas por pagar de la empresa como fuente de recursos y puede incluir las cuentas por cobrar, los gastos a pagar o del financiamiento del inventario.

§  Crédito bancario: se obtiene de los bancos, con los cuales se conforman relaciones funcionales.

II.        Si usted debe poner una oficina para prestar servicios de consulta, haga una lista de gastos que tendría usted que costear para ponerla en funcionamiento.

1.    Alquiler de un local O comprar un terreno

2.    Materiales de construcción , mano de obra, etc. (en caso de que sea mi elección)

3.    electricidad, agua,  teléfono, internet, etc.

4.    compra de inmuebles y maquinarias (computadoras, impresoras, etc.)

5.    combustible.

III.        Usted tiene una entrevista con el gerente del banco para un préstamo, cual debe ser su preparación para la entrevista, enumere al menos tres cosas que usted piense que el gerente le preguntara y de las cuales dependerá la aprobación del préstamo.

ü  Los documentos de la empresa

ü  estados financieros

ü  Para que  necesita el dinero

 3. Una empresa extranjera quiere colocar una empresa en el país, encontró que las cosas no funcionan igual que en su país de origen debido a las barreras de entrada.

a)    De que es una barreara entrada y en que beneficia a las empresas locales.

Una barrera de entrada son todos aquellos obstáculos que surgen en el camino de una firma que quiere ingresar en un nuevo mercado; y se instalen en nuestro pais, esto se hace para proteger a las empresas locales.

b)   Cuales estrategias les recomendaría usted a la empresa extranjera para la colocación exitosa de su empresa.

ü  Hacer una investigación de mercado

ü  Investigar sus costumbres

ü  Prueba de anticipación / prueba piloto.

 4. Usted heredo mucho dinero y desea colocar una empresa o multiplicar lo heredado.

a) Explique cuál sería su mejor opción entre: depositar el dinero en el banco, comprar bonos o valores, comprar acciones en una empresa o hacer una hipoteca a una empresa que tenga deudas.

Depositar el dinero en el banco, comprar bonos o valores; así con las ganancias el dinero va subiendo poco a poco.

 b) Establezca las ventajas y desventajas de: comprar una licencia, colocar su propia marca o colocar una franquicia.

	VENTAJAS	DESVENTAJAS
Comprar licencia	1.    Está de acuerdo  la ley. 2.    utilización de la propiedad intelectual correspondiente. 3.    El licenciante permite al licenciatario utilizar y vender, sin censura previa, el producto o nombre a cambio del pago de una tasa.	1.    No existe una licencia normalizada. 2.    Obligaciones de pago.
Colocar su propia marca	1.    Independencia económica y libertad de horarios. 2.    Posibilidad de generar tus propios ingresos.	1.    Todos los riesgos y responsabilidades recaen sobre el emprendedor. 2.    Los ingresos económicos no se producen en un determinado momento del mes. 3.    Suelen presentarse dificultades que requieren mucha fortaleza interior y estabilidad emocional.
Colocar una franquicia	1.    Trabajo autónomo. 2.    Tener una clientela siempre informada. 3.    Forma parte de una marca. 4.    cuenta con las expectativas en cuanto al producto o al servicio que la marca conlleva. 5.    Riesgo de quiebra reducido.	1.    Si bien un franquiciador y franquiciado son partes independientes este último debe estar dispuesto a seguir ciertas reglas propias del negocio y pueden surgir desacuerdos en los métodos para administrar el mismo. 2.    El mal desempeño, mala imagen o bajo rendimiento de algunos puntos de venta de la red de franquicias puede afectar la imagen de la franquicia en general o la reputación de la marca, de otros establecimientos, etc. 3.    Según lo estipulado en el contrato los franquiciados no tienen plena libertad de decisión e incluso el franquiciador puede tener el derecho a comprar la franquicia adquirida. 4.    El franquiciador puede tener derecho a la rescisión del contrato de la franquicia. 5.       Aceptación de una supervisión y control permanente de su negocio.

UNIDAD III... LAS EMPRESAS EN CRECIMIENTO

Las empresas que se encuentran en crecimiento pueden encontrarse en problemas frecuentes.

a.    Realice una lista de cinco situaciones en las que una empresa pueda tener problemas

Situaciones en las que una empresa pueda tener problemas

1. Se presentan flujos de caja negativos
2. Se observan indicadores financieros negativos
3. Existe dependencia de los ingresos de la compañía en pocos clientes
4. Existen demandas en contra de la organización que amenazan su continuidad
5. Ingreso al mercado de competidores fuertes
6. Ingreso al mercado de productos sustitutos

b.    Elabore un caso con uno de los problemas planteados

Se presentan flujos de caja negativos

La gestión del flujo de caja es un problema para casi cualquier firma, ya sea grande o pequeña. El peor síntoma del problema: la empresa se queda sin dinero en efectivo. Ver a una empresa tropezar, quedarse sin efectivo, incluso aunque obtenga grandes ventas y ganancias, es doloroso. Pero por muy doloroso que sea, ese hecho constituye la causa común y reiterada del fracaso de empresas.

Las pequeñas empresas son especialmente vulnerables a los problemas de flujo de caja, ya que frecuentemente operan con reservas de efectivo inapropiadas, o ninguna reserva en absoluto, y, peor aún, tienden a ignorar las implicancias de un flujo de caja negativo hasta que es demasiado tarde.

Para los fines de financiación, las proyecciones de flujo de caja generalmente son el aspecto más importante del plan de negocios. Los banqueros y otros intermediarios de financiación externos casi siempre solicitarán un análisis de flujo de caja antes que cualquier otra declaración financiera, debido a que esto mostrará cómo se pagará el préstamo. 

¿Por qué es tan importante el flujo de caja? Si los ingresos de dinero en efectivo superan a las salidas, la empresa puede continuar con sus operaciones. Si las salidas de dinero en efectivo son superiores a los ingresos, la empresa SE QUEDA SIN DINERO EN EFECTIVO y se paraliza. Incluso en el caso de que el desequilibrio se produzca durante un período de tiempo breve, puede ocasionar un desastre.

En su forma más simple, el flujo de caja se refiere a los flujos de dinero en efectivo, literalmente, hacia dentro y fuera de la empresa. Piénselo en términos de dinero en efectivo real, billetes de dólares, entrando y saliendo de la empresa, y luego identifique sus fuentes y usos. Esto constituye el análisis de flujo de caja.

La gestión del flujo de caja no tiene por qué ser misteriosa ni compleja. La clave al momento de gestionar la caja reside en sincronizar las entradas y las salidas.

El análisis de flujo de caja inicia el proceso. Esto podría ser tan simple como acudir a su chequera o sistema contable y analizar sus recibos y desembolsos correspondientes a los últimos meses. 

Las entradas de dinero en efectivo pueden incrementarse añadiendo dinero en efectivo proveniente de una fuente externa (generalmente una opción limitada o por única vez) o, más comúnmente, ofreciendo un descuento por pagos en efectivo o por pagos acelerados sobre cuentas por cobrar regulares (denominados "pagos rápidos"). Otra opción para las empresas que normalmente ofrecen crédito en cuenta abierta (el cual se convierte en Cuentas por cobrar), es ofrecer en lugar de ello tarjetas de crédito. Hoy en día, incluso una gran cantidad de clientes corporativos, incluyendo muchas agencias del gobierno federal, utilizan tarjetas de crédito para las compras, con el fin de ahorrarse muchos trámites internos.

Las salidas de dinero en efectivo a menudo pueden reducirse y/o retrasarse. Pueden reducirse eliminando ciertos costos.

UNIDAD IV.

CASO DE ESTUDIO Nº 2 (Administración)

ANALISIS Y DESCRIPCIÓN DE CARGOS

TEMA (A)

La empresa de Construcción “SUR. S.R.L”, registra en su estructura organizativa los siguientes cargos:

Jefe de Obras: Dirige y coordina la realización de nuevas obras, verificando calidad, plazos y costos.

Capataz de Obras: Supervisa la ejecución de las obras encomendadas.

Oficial de Obras: Realiza la construcción o refacción de las obras.

Operario de Obras: Realiza construcciones sencillas de acuerdo a instrucciones recibidas del oficial.

Oficial de Depósito: Recepciona, controla y custodia los materiales del depósito.

Colabora en la carga y descarga de materiales.

Administrativo: Realiza tareas de índole administrativa: redacción de notas, correspondencia, archivo, asistencia del personal.

El Gerente General de la Empresa requiere su asesoramiento a efectos de realizar el análisis de los cargos.

Sírvase señalar:

1- Cuál o cuáles de los métodos de relevamiento de información que Ud. conoce le parece(n) más adecuado(s) para efectuar el análisis de cada uno de los cargos mencionados. Fundamente su respuesta.

El método de relevamiento de información que nos parece más adecuado para efectuar el análisis de cada uno de los cargos es el de entrevista.

Debido a que es el medio más directo para obtener información de las actitudes y percepción de cada uno de los puestos que ocupan los individuos, este método nos ayuda a interactuar directamente con cada una de las persona, ya que la gente tiende a ser más sincera cuando habla que cuando escribe, también este método nos ayuda como entrevistador hacerle preguntas más abiertas al entrevistado para que se sienta más cómodo respondiendo a nuestras preguntas.

2- Qué comentarios le merecen los siguientes planteos recibidos del Jefe de Obras en oportunidad de realizar el análisis de los cargos:

- “El Oficial de Obras requiere de una experiencia no inferior a 8 años. Esa es la antigüedad mínima de quienes se desempeñan hoy en dichos cargos”.

Consideramos que lo que plantea o requiere es un poco exagerado de su parte, pero en parte estamos de acuerdo con lo que plantea el jefe de obra, de la forma como realiza el análisis de los cargo, debido a que él requiere  persona con vasta experiencia, que se desempeñen en dichos cargos, ya que él considera que los cargos de trabajo constituyen la esencia misma de la productividad y competitividad de las empresas.

“No estoy de acuerdo con que se le pregunte a los empleados cuáles son sus tareas. Eso lo tengo que decidir yo. Ellos suelen exagerar las tareas que realizan porque creen que por ello se les va a incrementar su remuneración”.

En esta parte consideramos que el jefe de obras debe invocar una reunión con el personal de trabajo, para informarles o recalcarles, cual es la función y las tareas que le corresponde a cada quien, donde se tomaran medidas y sanciones a las personas que no capten las ordenes o que quieran desviarse de sus cargo. 

En lo concerniente de la exageración de las tareas nos estamos de acuerdo con el jefe de obras, porque consideramos que cuando una empresa contrata los servicios de una persona x los primordial que hacen las empresas es explicarle y lógico firmarle un contrato a cada quien de cuáles son de las tareas y funciones que deben cumplir cada empleado sin incumplir lo acordado del contrato.

3- ¿Qué ventajas presenta la participación del analista de cargos en este proceso?

La participación del analista de cargos en este proceso presenta diversas ventajas, como 

Ø  Servir de guía del jefe de cargos en el trabajo con sus subordinados y guiara los empleados para el desempeño de sus funciones.

Ø  Suministrar información relacionados con higiene y seguridad industrial, en el sentido de minimizar la insalubridad y peligrosidad comunes en ciertos cargos.

Ø  Determinar el perfil ideal del ocupante del cargo, de acuerdo con el cual se aplicaran las pruebas adecuadas, como base para la selección de personal.

Ø  No requiere que el ocupante deje de realizar sus labores.

Ø   Método ideal para aplicarlo en cargos simples y repetitivos de correspondencia adecuada entre los datos obtenidos y la fórmula básica del análisis de cargos.

Ø   los cargos están bien divididos. 

ACTIVIDAD CASO #3.

Apreciado participante:
Caso 1.5. Un técnico decide abrir su propio negocio TimeaCzirner, Union Européennede l‟Artisanat et des Petites et MoyennesEnterprises (UEAPME)

Desde la infancia, a Ferenc le volvían loco los coches y siempre está leyendo libros sobre diferentes tipos de vehículos. Su padre, József era mecánico. Después de finalizar los estudios de primaria, Ferenc ayudaba con frecuencia a József y quiso dedicarse a la misma profesión de su padre. Durante su enseñanza secundaria, las tardes y los fines de semana, ayudaba a reparar coches en el garaje de un amigo. Así obtuvo cierta experiencia y ganó algo de dinero extra.
Tras finalizar secundaria, Ferenc empezó a trabajar en un taller de reparación de coches en Debrecen, Hungría. A Ferenc le gustaba su trabajo y era un empleado de confianza, rápido y ambicioso.
Después de dos años, en 2011, cuando Ferenc tenía 21 años, consiguió un empleo en „EgresKlima‟ (Servicios de Aire Acondicionado “La Grosella”), una empresa de instalación y mantenimiento de aire acondicionado. Se trataba de una pequeña empresa de 12 empleados, fundada en 1999 y con una facturación de 86.000€ en 2001.

Cuando comenzó a trabajar en EgresKlima, asistía a cursos de formación profesional en la especialidad de tecnologías de aire acondicionado. Estas clases las pagaba la empresa.

A los tres años, fue nombrado empleado del año y al cabo de un tiempo fue ascendido a jefe interino. Tenía una oficina muy bonita y un buen sueldo pero tenía la sensación de ser el único con tanta experiencia a nivel técnico. Tenía que ayudar continuamente a sus compañeros y en ocasiones trabajaba día y noche para finalizar el trabajo.

EgresKlima estaba dirigida por dos personas. Las disputas entre ellas eran frecuentes y en muchas ocasiones no podían llegar a un acuerdo en decisiones importantes. Ferenc tenía la impresión de siempre estaba en medio y se cansó de aquella atmósfera estresante. Se dió cuenta también de que, salvo por dos o tres de ellos, la mayoría de los trabajadores no estaban motivados y no podían resolver muchos de los problemas técnicos que se daban. Por aquella época, empezó a pensar en crear su propio negocio pero no tenía el valor para dejar su empleo y empezar algo arriesgado.

Había otros 4 o 5 jugadores en el mercado, todos ellos pequeñas empresas. El aire acondicionado se estaba convirtiendo en algo muy popular pero la mayoría de la gente no podía permitírselo.
Habiendo estudiado el mercado durante un año, sabía que los potenciales competidores (incluyendo la empresa para la que trabajaba) no le supondrían una gran amenaza, así que decidió crear su propia empresa.

Al mismo tiempo, Ferenc inició conversaciones secretas con tres o cuatro de sus compañeros para que se unieran a él. Un tiempo después, todos confirmaron que trabajarían con él. En 2005 dejaron EgresKlima y fundaron una nueva compañía llamada „TölgyfaKlima‟ (Servicios de Aire Acondicionado “El Roble”). Se financió mediante un préstamo bancario. Para avalar el préstamo, Ferenc tuvo que hipotecar su casa.

Alquilaron un pequeño edificio de oficinas en las afueras de Debrecen con una sala de juntas y una pequeña cocina así como un gran almacen donde guardar máquinas y herramientas. Al principio eran solo siete empleados pero luego un buen amigo de Ferenc con experiencia en gestión aceptó unirse a él como gerente de TölgyfaKlima.

Se contrató también a dos secretarias. Una con el cometido de informar a los clientes sobre las ventajas técnicas de cada producto (relaciones comerciales) y la otra responsable del aspecto financiero del negocio. Tres técnicos formaban además parte del equipo.
TölgyfaKlima solo se dirigía a las empresas como clientes. La mayoría de empresas clientes de EgresKlima que ya conocían a Ferenc y su trayectoria profesional cambiaron sus contratos a TölgyfaKlima. Se trataba principalmente de grandes empresas. Los servicios ofrecidos por TölgyfaKlima se relacionaban sobre todo con la tecnología de ventilación y tareas especializadas, como el ensamblaje, la construcción integral en interiores, la reparación y la instalación de sistemas de aire acondicionado y refrigeración para coches.

Tras instalar los aparatos, TölgyfaKlima ofrecía un servicio de mantenimiento. La empresa tenía muchos contratos a largo plazo con compañías multinacionales y era responsable de los sistemas de aire acondicionado y calefacción de las sucursales húngaras de estos grandes negocios.
Con el tiempo, también incrementó el trabajo en Budapest, donde la mayor parte de empresas internacionales tenían sus sedes. TölgyfaKlima se estaba expandiendo. En 2008, la empresa tenía contrartos a largo plazo con 18 empresas internacionales diferentes y una facturación de 150.000€. A medida que el trabajo aumentaba, se contrató a más personal. Algunos eran autónomos o subcontratados pero la mayoría eran empleados a jornada completa. En cinco años se había contratado a 10 técnicos para asumir el volumen de trabajo. También había siempre uno o dos estudiantes que trabajaban para la empresa con contratos de seis meses.
Los problemas aparecieron a finales de 2008 cuando la crisis económica empezó a afectar a las empresas. A excepción de una multinacional, todas las empresas que tenían contrato con TölgyfaKlima tenían problemas financieros. Dado que el mantenimiento del sistema de aire acondicionado no era su mayor preocupación, no pagaban las facturas o solo podían pagarlas parcialmente. Debido a que estas empresas formaban prácticamente el grueso de la clientela, la empresa dependía en gran parte de ellas.

También había problemas de gestión. El gerente de TölgyfaKlima dejó la empresa por motivos personales. Como Ferenc no tenía aún las capacidades apropiadas para dirigir la empresa y estaba además ocupado con el trabajo técnico, tuvieron que buscar lo antes posible a alguien con buenas habilidades para la gestión. Esto no era fácil. El anterior gerente era un buen amigo de Ferenc y por tanto podía confiar en él plenamente. Ferenc decidió esperar y tomarse su tiempo en elegir al candidato adecuado para sustituirle.

El tiempo pasaba y aunque entrevistó a muchos no encontraba al candidato ideal.
“Nuestros clientes no podían factar las facturas y nosotros tampoco. No teníamos liquidez. Pensaba que era el final Tuve que despedir a dos o tres personas y hacer contratos para pagar a plazos con nuestros mayores clientes. Era muy estresante y teníamos que vivir del día a día.
Algunas de las empresas clientes más pequeñas quebraron así que aunque nos debían mucho dinero, no podían pagar la totalidad. Tuvimos que contabilizarlo como una deuda irrecuperable en nuestros balances. Aparecieron más deudas así en los libros y la única ventaja de no tener beneficios era pagar menos impuestos”, explica Ferenc.

TölgyfaKlima tuvo que ingeniárselas para resolver este problema de liquidez. La única solución viable era ofrecer sus servicios a particulares para expandir la clientela base. Sin embargo, el problema con los particulares residía en que aunque eran muchos, la empresa no podía obtener tanto beneficio como con las empresas. Los servicios a particulares cubrían cosas tales como la reparación de sistemas de aire acondicionado en vehículos, la instalación de aire acondicionado en apartamentos, etc.

La facturación no era tan elevada como en años anteriores. En 2008 y 2009, el negocio tenía pérdidas y tuvo que pedir aplazamientos para las facturas entrantes. Hubo muchas promesas de pago por parte de los clientes. Sin embargo, la mayoría no pagaba y algunos de ellos están aún pendientes.
TölgyfaKlima continuó trabajando para las multinacionales incluso sin pre-financiación. Esa fue la decisión de Ferenc.

“Llegamos a pensar que tendríamos que cerrar la empresa. Pero al cabo de unos días un cliente grande pagó una factura y de ese modo nosotros pudimos pagar algunas de las nuestras. La liquidez fluctuaba de un modo incontrolado”, dice Ferenc.

“Lo único que podíamos hacer era esperar a que la crisis pasase”, añade uno de los trabajadores.
Mientras tanto, Ferenc fue contactado por Péter, uno de sus amigos que era gerente de una gran empresa. Tenía la trayectoria idónea, con seis o siete años de experiencia dirigiendo una mediana empresa, y estaba buscando empleo. Ferenc estaba muy interesado así que le entrevistó y a mediados de 2009 Péter fue contratado como nuevo gerente de TölgyfaKlima.
“Era muy buen gerente. Se introdujeron muchas hojas de Excel y nuevas herramientas de software. Fue como una revolución en nuestro sistema. Como persona era muy cordial y sabía cómo ser amable pero también estricto como jefe. Costó mucho trabajo cambiar el sistema administrativo pero era crucial hacerlo”, dice Maria, la secretaria.

Por ejemplo, antes de que TölgyfaKlima introdujese las hojas de Excel, había que meter los datos en tres o cuatro archivos distintos. Nadie se dio cuenta que con un enlace se podían introducir datos de un modo más eficiente y consumiendo menos tiempo. También las tareas de los trabajadores se escribían en papel y se colocaban en una mesa. Los papeles se mezclaban y se quedaban allí incluso si la tarea ya se había realizado. El sistema anterior era confuso para todos. Péter cambió esa planificación por un calendario online que mostraba las tareas planificadas para cada persona y para cada día. El personal lo actualizaba cada vez que se finalizaba o retrasaba un trabajo.
Péter se comprometió mucho con TölgyfaKlima y Ferenc estaba muy satisfecho con él. Péter intentó equilibrar el riesgo manteniendo únicamente a las empresas más fiables e incorporando más clientes particulares. Ferenc adquirió muy buena práctica con el nuevo gerente.
De repente, a principios de 2010, Péter decidió dejar TölgyfaKlima porque recibió una oferta de empleo muy atractiva. Ferenc sabía que Péter había hecho todo lo posible para mejorar la gestión de TölgyfaKlima y estaba muy agradecido. Deicdió dirigir la empresa el mismo ya que había aprendido muchas cosas de los dos últimos gerentes de TölgyfaKlima.

“Tomé la decisión correcta cuando puse en marcha la empresa. No tenía ninguna formación empresarial así que decidí contratar a los gerentes. Con el tiempo he aprendido mucho de ellos y ahora soy capaz de dirigir mi propio negocio. Me gusta ser el jefe y tomar decisiones. Ahora estoy planeando matricularme en clases nocturnas de gerencia. Conozco la parte práctica pero estoy impaciente por aprender más sobre el plano teórico”, dice Ferenc.

Como conclusión, se puede resaltar la importancia de la capacidad de gestión. ¿Hay quien nace para ser gerente? ¿Importa realmente ser del tipo gerente desde un principio o esta capacidad puede mejorarse con el tiempo? ¿Hay capacidades que pueden aprenderse y otras que no? Si es así, ¿cuáles son las capacidades que no pueden mejorarse con el tiempo?

¿Hay quien nace para ser gerente?

Consideramos que no,  nadie nace para ser gerente, debido a que, el ser humano debe formarse a nivel universitario para adquirir los conocimientos necesarios para desempeñarse como gerente.

¿Importa realmente ser del tipo gerente desde un principio o esta capacidad puede mejorarse con el tiempo?

Consideramos que sí, esta formación cada cierto tiempo que pasa amerita de nuevos cambios y nuevas estrategias, por esta razón requiere mejoras con el pasar del tiempo.

¿Hay capacidades que pueden aprenderse y otras que no?

Si estamos de acuerdo que existen ciertas capacidades que pueden aprenderse y otras que no

Ejemplo: El liderazgo no se puede aprenderse

Ejemplo: El ser gerente se puede aprender estudiando etc.

¿Cuáles son las capacidades que no pueden mejorarse con el tiempo?

Bueno dentro de las capacidades que no pueden mejorarse con el tiempo estála siguiente:

El liderazgo debido a que esta es una capacidad que no se puede mejorar ya que es innata del seré humano.